Статьи

Роман Гапачило: Я ніколи не найму топ-менеджера, який перетворився на «асфальт»

Інтерв’ю керівника Executive Search напряму компанії GRC Олександра Мельникова з VP of Talent Management компанії Intellias Романом Гапачило про роль лідера під час пандемії, дистанційну роботу, мотивацію та соціальну відповідальність компанії.

— Романе, як змінилася роль лідера компанії в нових реаліях, пов’язаних із приходом Covid-19?

— З початком пандемії коронавірусу для мене, як для лідера talent management організації, постало питання: що я можу зробити для компанії та як маю піклуватися про працівників? Одразу було зрозуміло, що відкрита та прозора комунікація є одним з першочергових завдань. Тому ми постійно інформували колег про коронавірус, його вплив на наш бізнес та зміни в робочих процесах

Наступне завдання — це проявити турботу. На початку пандемії ми забезпечили колег масками, антисептиками й усім необхідним. Окрім цього, потрібно було зменшити відчуття невизначеності та тривоги, яке панувало у перші місяці карантину. Адже всі почали розуміти, що коронавірус безпосередньо впливатиме на наших клієнтів та проєкти, які ми для них розробляли. Тож ми дещо змінили нашу організацію, створивши резерв для спеціалістів, проєкти яких скорочувалися, аби запевнити колег, що вони не залишаться без роботи. З іншого боку, ми забезпечували регулярну прозору комунікацію про стан справ у компанії та наші дії. Проявляти турботу стало особливо важливо як на рівні організації, так і на рівні індивідуального лідерства.

А тепер, коли в ІТ-секторі відновилося динамічне зростання, на перший план виходить питання подальшого розвитку бізнесу. Наша компанія має на меті продовжити своє швидке зростання. В таких умовах роль лідера полягає в тому, щоб зберегти цінності компанії та розробити якісні стратегії зростання.

— Які якості зараз важливі для сучасного лідера? Що стало найбільш важливим?

— На мою думку, найважливішим для лідера є розуміння того, що компанії мають інвестувати в роботу з людьми, будувати міцні стосунки всередині команд. Інакше їхній бізнес матиме незначні шанси на розвиток. Людяність та спілкування з колегами завжди були важливими, але з початком віддаленої роботи стали критично необхідними. Адже ми зараз не зустрічаємося на офісній кухні, не ведемо жвавих бесід за кавою, тому стає вкрай складно помітити, якщо колеги починають вигорати та втомлюватись. Усе, що ми бачимо, — це квадратики в зумі. А отже, лідери мають докладати максимальних зусиль, щоб відтворити людяне ставлення в онлайні. Потрібно призначати додаткові зустрічі, спілкуватися «віч-на-віч», звертати увагу на симптоми вигорання та надихати колег на продуктивну роботу.

— Як надихати «квадратики»?

— Варто проводити щотижневі індивідуальні зустрічі з колегами, щоб розуміти їхній настрій і відчувати загальний стан команди. Необхідно постійно давати зворотний зв’язок, аби колеги знали, що їх чують, їхню роботу помічають.

Крім того, працюючи віддалено, спеціалісти можуть втрачати відчуття приналежності до спільноти колег та до компанії в цілому. Якщо раніше ми приходили на роботу в офіс і всюди бачили забрендовані стіни, блокноти тощо, то зараз ми сидимо вдома, де бренда компанії немає ніякого. Тому сама компанія має нагадувати про себе не тільки завданнями та робочими зустрічами, але й, наприклад, розсилати подарунки своїм співробітникам, підтримувати культуру неформальних зустрічей навіть в онлайн-форматі.

— Ваші співробітники, як і в більшості IT-компаній, перейшли на дистанційну роботу?

— Так, 90% наших спеціалістів наразі працюють віддалено. Однак деякі змушені працювати в офісі через певні особливості їхньої роботи. Але пандемія коронавірусу довела, що віддалена робота може бути ефективною. Ми бачимо, що продуктивність нікуди не поділась, компанія нічого не втратила.

— Які функції не варто переводити на дистанційку?

— Говорячи про команду лідерів, є певні стратегічні моменти, які вимагають так званої «хімії» між колегами, живих обговорень та дискусій. Це важко відтворити в онлайні. Наприклад, наша спроба провести стратегічну сесію онлайн виявилася невдалою. Тож ми пішли на другу спробу, зробили всі ПЛР-тести та зустрілися офлайн. Результат був набагато кращий. Проте операційні процеси цілком можна переводити у дистанційний формат.

Ми провели опитування, яке показало, що 59% наших колег у майбутньому хочуть повністю або принаймні половину часу працювати в офісі. Решта бажає поєднувати роботу з дому та офісу. Тому коли карантин закінчиться, люди зможуть обрати формат роботи, який їм подобається, — працювати в офісі щодня, приходити декілька днів на тиждень або ж здебільшого працювати вдома.

Роман Гапачило: Я ніколи не найму топ-менеджера, який перетворився на «асфальт»

— Наскільки віддалена форма роботи впливає на мотивацію, залученість співробітників?

— До пандемії ми пропонували багато переваг, які приваблювали співробітників, — масаж, дитяча кімната, салон краси та барбер-шоп прямо в офісі, кімнати відпочинку тощо. Саме так ми створювали комфортні умови для праці. В один момент це все втратило релевантність. І одразу постало питання – які переваги ми можемо запропонувати людям, що тепер працюють з дому? Ми вирішили зосередитися на актуальних потребах наших колег.

Ще з самого початку карантину ми налагодили доставку всього необхідного для комфортної роботи з дому: техніки, девайсів, боксів для новачків, і навіть за потреби меблів, наприклад, крісел чи столів. Внутрішнє опитування показало, що близько 70% наших колег потребували додаткових засобів захисту. Тому ми закупили медичні маски, санітайзери та рукавички і сформували відповідні набори, які доставили додому спеціалістам Intellias зручним для них способом.

Для того, щоб забезпечити належний захист здоров’я наших спеціалістів на час епідемічної загрози, компанія виділила додаткові ресурси на страхування усіх спеціалістів від COVID-19. Також, аби підтримати наших колег, які хворіють на коронавірус, ми надсилаємо їм смачні подарунки. Крім турботи про фізичне здоров'я, зараз ми приділяємо велику увагу підтримці психічного здоров'я та емоційного благополуччя наших фахівців. Наприклад, нещодавно ми додали послуги психотерапевта до наших соціальних пакетів.

Усі ці заходи, а також активна комунікація, корпоративні соціальні події онлайн допомогли нам зберегти високий рівень залученості співробітників.

— Поділіться власними думками щодо People Management.

— На сьогодні більшість компаній замислюються про діджиталізацію HR-процесів: автоматизовують Excel, використовують аналітику великих даних тощо. З початком пандемії стало зрозуміло, що автоматизація People Management має відбутися вже зараз. Те, що ми раніше могли отримати в офісі, вже не є достатнім. Ми маємо використовувати найновіші інструменти для так званого вимірювання температури по палаті. Тому компанії або ж активно інвестуватимуть у розробку власних опитувань та інших інструментів, або ж купуватимуть уже наявні рішення.

— Ще один тренд, який набуває глобальності, – це соціальна відповідальність компанії. Що із цим в Україні?

— Це важливий тренд. У щорічному рейтингу Management Top 250, який публікує Drucker Institute, компанія Microsoft у 2020 році посіла перше місце та змогла обійти конкурентів саме завдяки розвинутій соціальній відповідальності.

Наша компанія активно працює у цьому напрямі та залучає співробітників до соціальних ініціатив. Фокус наших ініціатив — на екомобільності. Ми в Intellias хочемо бачити українські міста сучасними, сталими та екомобільними. Як технологічна компанія, ми маємо потужну експертизу в автомобільній індустрії і розробляємо передові рішення у галузі навігаційних сервісів. Розвиваємо велокультуру і пишаємося бути прикладом велодружньої компанії. Весь цей досвід створює унікальну експертизу, яку ми будемо застосовувати для розвитку екомобільності в Україні.

Соціальна відповідальність набуває вагомого значення не лише для бренда роботодавця. Так, все більше потенційних працівників вказують, що хочуть працювати в соціально відповідальній компанії. Але також все більше наших потенційних клієнтів, особливо зі Сполучених Штатів та Європи, запитують про соціальну відповідальність. Тож зовсім скоро для того, аби наймати кращі таланти й отримувати новий бізнес, недостатньо буде мати самі лише компетенції та ресурси. Потрібно буде брати на себе соціальну відповідальність і приносити цінність для спільноти та середовища, де ви працюєте.

— Україні до такого рівня далеко?

— Відсоток людей, що переймаються соціальною відповідальністю компаній, зростає. Ми бачимо, що люди приходять у компанію й звертають увагу на її соціальні ініціативи, екологічну свідомість тощо. Тому, звісно, в Україні ми ще не маємо колективної соціальної свідомості, але прямуємо до цього.

— Які нові тренди можна назвати ситуативними і такими, що можуть відійти з часом, а що – залишиться з нами назавжди?

— На мою думку, після завершення пандемії з нами залишиться можливість гнучкої організації свого робочого часу. Наприклад, ми звикли, що можемо провести зустріч, потім відвести дітей до садочка. Це зручно і це, напевно, лишиться назавжди.

З іншого боку, я не вірю в онлайн-заходи та їхню здатність замінити офлайн-події. Люди втомилися від вебінарів, подкастів та воркшопів у зумі. Нетворкінг є важливою частиною життя і роботи, тому офлайн-заходи повернуться, тільки-но це стане можливим.

— Які якості ви стали цінувати в співробітниках, лідерах більше? Що для вас важливо?

— Однією з найважливіших якостей була і залишається гнучкість. Вона дозволяє людям швидко адаптуватися до нових умов, і це дуже важливо. Також цінною є здатність усе робити швидко, а не затягувати завдання на пів року чи рік. Коронакриза показала, як стрімко можуть розвиватися події, тому важливіше зробити щось сьогодні, хай і неідеально, аніж витратити місяці на пошук досконалості та втратити релевантність.

— Що вам допомагає залишатися стійкими та звідки ви отримуєте енергію?

— Особисто мене надихає зростання бізнесу, а також підбір людей у компанію. Я персонально маю переконатися, що їм буде добре в компанії, і це дає мені додаткову енергію.

— Що допомагає вам зрозуміти, що саме ця людина підходить для компанії на управлінську позицію? Є якісь лайфхаки особисті?

— По-перше, я дивлюся на те, в якій компанії людина працювала до цього, якою була культура тієї компанії, скільки років людина там працювала. Для мене важливий показник – не менше 3-х років роботи на одній з попередніх робіт. Якщо людина не затримувалася ніде понад рік, вона ніде не стала продуктивною і, швидше за все, не буде продуктивною і на новій роботі.

По-друге, якщо ми кажемо про підбір керівників, важливо, щоб людина вміла не тільки керувати, але й робити щось самостійно. На мою думку, керівникові вкрай важливо виконувати hands-on роботу у своїй сфері, а не лише координувати завдання та мотивувати :) Інакше легко відірватися від реальності, втратити розуміння і про навколишнє середовище, і про те, як працюється вашій команді. Я називаю таких топ-менеджерів «асфальтом», бо з них уже нічого цікавого та нового не виросте. І я ніколи не найму такого кандидата.

Ну і, звісно, я звертаю увагу на вміння знайти ефективне рішення й на те, наскільки людина підходить нашій компанії: як вона говорить, які питання ставить під час інтерв’ю.

— Дайте пораду людям, які хочуть побудувати успішну кар’єру.

— Успіх менеджменту – залишатися відкритим до нових ідей і нового досвіду. Робіть щось своїми руками, створюйте, розвивайте, тільки не застигайте у керівній позиції. Не дайте собі стати топ-менеджером-«асфальтом», з-під якого нічого не росте. Щоб досягати успіху, топ-менеджер має бути «землею», з якої ростуть квіти.

Вакансии дня

Комментарии